如何分配项目奖金
一、看似“科学”的方法，但效果往往不好
一般情况下，大家采用的方式也无非是指标因素打分法、配对比较法、简单排序法、因素系数法等。之前我给如：工程行业、金融行业、研发行业、专业服务行业以及IT和房地产行业也做出很多关于项目奖金分配的方案，比如：将各项指标进行标准量化，建立《项目管理指标库》，根据不同的项目抽取不同的指标进行考评；也根据不同项目进行难度系数测评；还成立项目评价管理委员会进行项目评价管理等工作。将“定量的”严格测试其标准，将“定性的”全部进行合理化切分。（可以参考我的跟奥运会学定性考核一文）
以上的方法比较适合项目与项目之间的评价。但是分配某个项目内部奖金，就不太适用了。特别是项目监理或者项目总监发现项目中的某些问题，一股脑的扣除项目指标中的所有奖金，有时候会抹杀项目成员的积极性。
另外项目管理和日常工作管理不一样。项目管理中大家通常对未来的预知性比日常工作管理差，并且经常会遇见突发或者非循规蹈矩的问题，因此指标考核管理在项目管理中就有它先天的不足。
二、“项目经理负责制”导致矛盾集中
项目奖金内部分配采用以上的手段，都或多或少会产生各种不同的问题。毕竟这是动了每个人的利益。很多老板每次在发项目奖金前都睡不着觉，生怕良好的愿望，沉重的打击。
有人说既然是项目经理负责制，那就要项目经理拍板定吧，因为各个项目成员的表现，项目经理一清二楚。但是这样如果出现分配问题，矛盾就直指项目经理了。
三、“集体协商制”看上去很美
最后，很多企业干脆把预算的钱全部拿到桌面上大家一起分，所有项目成员坐在一起。每个人自评一下，说说自己预期拿多少钱，说白了就是“蛋糕”就这么大，说说自己该切多少，给人家留多少。最后，大家各抒己见在会议商讨后，一致通过的情况下分配奖金。
但是以上的情景您认为真的会在企业中出现吗？走过很多企业往往这种会议的结果是两种情况，一种是大家争的不可开交，最后就没有一致通过的场景：小李觉得自己在项目一线做出诸多业绩，项目中的很多结果是自己做出的；小杨觉得自己经常出差没功劳也有有苦劳；老张觉得自己虽然没有其他人辛苦，但是自己是项目中某一模块的负责人，管理风险和负责范围大…… 企业组织者本想通过这种方法了结项目奖金分配一事，但是最后往往是越闹越大。而另一种场景就更可怕了，会议上没有人发言，没有人坦露自己拿多少钱，最多说一句“我们听从公司分配。”真的就听从公司分配吗？等会议开完了就马上四散，关起门来开自己的小会了，这也是企业最不愿意看到的。
四、最简单的分配方法
经过多家企业血的教训后，我们最后采取了一种比较简单的项目奖金分配方法。虽然不是最好的，看上去也并不美。但是经过多家实验，这种方法还是比较实用并且矛盾比较少，也是麻烦最少的。
1、根据项目中的人员参与情况先筛选参与分配项目奖金的人员名单；
2、名单中所有参与人员既是评选人员也是被评选人员；为了保障大家的利益，以及公平公正，更少的制造矛盾，在参与项目中的所有人均有发表意见的权力。
3、所有人员对贡献度，按照贡献比例进行评价；在参评范围内的所有人员可以根据各自对项目中的贡献度，进行按照比例分配评价。例如：项目奖金总额是100%，如果项目中有8个人参与，那么每一个人都要要给自己和其余7个人进行评价，评价的结果不用太虚，就是给自己和其余人员直接写上奖金额度的百分比。您觉得您拿多少，别人拿多少合适。为了使得评价更好的进行，所有评价都是以背对背的形式展开。除了特殊人员可以不记名评价，以免造成“集体协商制”中的问题。
4、每个参与人的评价权重均一致，项目经理或者项目中的某一项负责人可以权重高一些，但一定要在评价前确定并征得大家同意；
5、最终将评价结果如信封，交给一个比较中立的人员或者部门，比如人力资源部等。如有必要的话可以找一个个人或部门进行监督。根据每个人的比例求和，并计算最终比例。
以上方法非常简单，并且看上去也不太像一个有过多年咨询经验的老顾问写的。但这确是实践的结果，不过以上分配法还是需要有好的企业文化来进行支撑的，但是相对条件要求和成本不会太高。
如何设计奖金分配方案
公司奖励制度的设计会影响工人的行为模式和绩效，而工人的绩效与团体成本的业绩痛痒相干。是以，怎样设计一套得当奖励机制使得工人朝着团体的目标努力，是企业生存和发展的主要地点。本文以A信任投资公司为例，分析怎样设计具有高激励效果的项目奖金分配方案。
存在的弊端
在我国宏观经济调整和金融监管的冲击下，A信任投资公司虽然通过改进治理系统体例和经营体式格局，使得该公司的营业规模和经营实力得到了长足地发展，成为我国一流的信任投资公司。但是，为了适应新的竞争市场，A信任投资公司主业务务的转型以及公司重组却使得该公司的项目奖金分配方案的弊端日益凸显出来。首要存在着两大题目：
第一，奖金分配不能突出不同信任项目的价值。因为每个项目在项目风险、治理复杂程度以及战略性等方面存在十分大的差异，导致每个项目责任人面临的风险和所做的投入也不尽雷同，是以，对于不同的投入，他们应该获得有差异的回报。在实际中，A公司对悉数的信任项目都采取划一一律的分配体式格局，即按照固定的提成比例分配奖金。这既不能有效地区分项目责任人的投入和价值贡献，也不利于公司指导工人开发重点项目。
第二，后台营业支撑部门没有参与项目奖金的分配。信任项目的完成需要各类人员的配合，既需要前台的营业人员开发项目和治理项目的投入，也离不开后台营业支撑部门的扶助和监控。以是，从公平的角度来看，奖金分配既要奖励营业人员的支出，也要兼顾营业支撑人员的贡献。在实际中，A公司却过于看重营业人员的价值贡献，完全不考虑营业支撑部门工人的作用，将营业支撑人员排除在奖金分配对象之外，这已经在公司内部产生了强烈的不公平感。
提出“分粥”思路
基于A公司在项目奖金分配中存在的两大题目，依据公正合理、优劳优得和多劳多得的原则，提出了A公司的项目奖金分配总体思路。该思路是在确定奖金分配总额的前提下，根据项目的特点，确定项目调节系数，再结合提成比例、责任分配系数以及小我考核系数，进行综合评定, 最后得到一个相对合理的小我奖金分配额。
该思路的枢纽点在于通过引入项目调节系数和小我责任系数，科学、合理地区分不同项目的价值贡献和小我的投入贡献，从而能够有效地解决A信任投资公司在项目奖金分配上存在的两大题目，确保了项目奖金分配的公正性和合理性。
设计“分粥”方案
根据“分粥”的总体思路，从五个方面来构建A信任投资公司的项目奖金分配方案，详细如图1所示。
步骤一：明确奖金分配总额
明确奖金分配总额是项目分配方案的起点，该步骤决定项目团队分配奖金的多寡。
依据信任公司奖金分配的特点，奖金分配总额确定信任净收入和信任利润指标之间的差额，其值为超额利润贡献。在此方案中，把超额利润贡献作为奖金分配的基数是出于两个目的：第一，从信任净收入剔出了项目运作过程中产生的各种费用、人工成本以及变动成本，能够实现小我所获奖金和企业利润收入的有效联动，达到利润共享的目的；第二，把奖金分配总额和业绩考鹤鞴披润指标相干联，既有利于完成公司的年度经营目标和工作使命，也利于明确小我的职责使命。是以，基于这种思惟，奖金分配总额的公式按以下体式格局表达：
奖金分配总额=超额利润贡献=信任净收入—项目利润指标
信任净收入=所有信任收入—费用成本—人工成本—其他应扣额
在此步骤中，根据信任财务部和计划财务部提供各个项目团队的经业务绩数据，即可计算出每个项目的奖金分配总额。
步骤二：衡量项目价值
该步骤是项目奖金分配方案的枢纽点之一，通过设定项目调节系数，区分信任项目对企业的价值贡献高低，以指导和调节营业人员的行为。
从A公司的项目运作情况来看，因为受到市场环境和当局宏观政策的影响，以及在公司现有激励方案的导向下，A公司的信任高级司理更倾向开展能够尽快获利的短期项目，而摒弃对公司长远发展有庞大影响的、短期效益不显明的庞大信任项目，这显然背离企业长期的可持续发展战略目标。而且，信任投资作为一个风险性比较高的项目，一旦项目发生风险，将对企业造成经济和信用的双重损失。由此可见，项目战略性和项目风险度是对项目团体价值影响至深的两个枢纽要素。是以，本方案采用了项目战略性和项目风险度两要素，构建项目影响要素模型。因为这两个影响要素对企业的价值贡献和影响作用不同，因而他们各自所占的权重也不雷同（详细数据参见表1）。项目调节系数公式表达如下：
项目调节系数=战略作用点值*权重+风险度点值*权重
在此环节中，根据A公司风险控制委员会对不同项目各影响要素的影响程度进行评分，就可以计算出每个项目的项目调节系数。
步骤三：确定项目提成比例
该步骤是根据信任公司的三类营业特点，确定每个项目的提成比例。A公司的营业类型分成三大类：PE类营业、传统类信任营业和证券投资类信任营业。这三类信任营业因为各自的运作周期、运作模式以及风险度存在差异，导致这三类信任项目的提成比例各有不同。在确定这三类信任项目提成比例时，参考了A公司的惯例和金融行业的常规做法，详细提成比例如下：PE类营业为30％；传统类信任营业为20%；证券投资类信任营业为7～10％。
其中，PE类营业和传统类信任营业采取的是固定提成比例，而证券投资类信任营业采取浮动提成比例。证券投资类信任营业的实际提成比例则由项目平均收益率和市场实际平均收益率共同决定：当项目平均收益率低于市场平均收益率时，证券投资类信任营业的提成比例为7%；当项目平均收益率高于市场平均收益率时，证券投资类信任营业的提成比例为10%。
在此环节中，风控部根据每个项目的特点，参照项目提成比例规定，确定每个信任项目的提成比例。
步骤四：划分职位价值贡献
信任项目的运作涉及到多个部门，是一个跨部门的团队运作体式格局，需要信任营业部门、风险控制部门、法务部和信任财务部等多个部门人员的合作。在进行奖金分配时，既要明确不同职位所承担责任的差异，也要区分不同人员的岗位和职能对项目运作的贡献程度。是以，在本方案中，采用小我责任系数来区分不同岗位、不同职能的人员对项目运作做出的不同影响，以区别小我的不同贡献度。该步骤也是本方案的核心内容，详细由以下两步完成。
第一、引入责任分配模型，确定项目的治理复杂系数。因为信任项目规模和项目治理成熟度不同，会使得项目的治理难易程度和工作量存在着很大的差异，是以，由项目规模和项目复杂程度两个维度构建的责任分配模型就成为了区分项目治理复杂程度的有效工具（见表2）。因为项目规模和项目复杂程度是两个完全自力的变量，是以，项目治理复杂系数的公式表达如下：
项目治理复杂系数=项目规模*项目成熟度
其中，项目治理复杂系数由A信任投资公司的风险控制委员会按照不同项目的规模和成熟度两维度进行评估打分，然后计算该项目的治理复杂系数。
第二、根据项目治理复杂系数，确定每小我的责任分配系数。在项目团队中，信任部是前台运作部门，风控部、法务部和信任财务部是后台的支撑配合部门。其中，信任高级司理和信任实行人员的能力和绩效的高低将会直接影响项目的利润和进度。是以，基于多劳多得和优劳优得的原则，奖金小我激励的重点对象是营业人员，尤其侧重对信任高级司理的高额奖励，但是会顾到对后台支撑人员的奖励。是以，信任高级司理的责任分配系数为0.55—0.75，信任实行人员的责任分配系数为0.15—0.25，后台人员的责任分配系数为0.1—0.2，其中风控、法务和信任财务人员的分配系数在后台人员责任分配系数的基础上，按照1：3：6的比例进行分配（如表3所示）。
步骤5：区分小我绩效
本步骤是根据工人的绩效考核成绩，采用小我绩效考核系数来区分小我的绩效高低。A公司传统上是采取经济指标考核和使命指标考核两维度考核体式格局，是以，每个工人的小我考核系数是经济指标考核和使命指标考核的加权值。详细公式表达如下：
小我绩效考核系数=经济考核结果*权重+使命考核结果*权重
在此环节中，根据人力资源部提供的相干人员的小我绩效考核结果，即可计算出每个成员的小我绩效考核系数。
综合以上的论述，在实验这五步骤之后，一个完备的信任营业奖金分配方案就形成了。项目责任人根据不同环节中获得的各项数据即可计算本团队成员的奖金分配额度。信任营业小我奖金的计算公式详细表达如下：
信任营业小我奖金=奖金分配总额*项目调节系数*项目提成比例*小我责任系数*小我绩效考核系数
总而言之，信任营业的项目奖金分配方案，是直立在周全考虑信任营业各方面影响要素的基础之上，具有科学性、合理性和实用性，能够起到激励工人，实现企业战略目标的目的。
总公司和项目公司在项目奖金如何才能做到科学的分配
一、导言
当一个房地产项目顺利结束，并且达到甚至超过预设的考核目标时，提取利润总额的一定比例设立项目奖金，给予对项目的成功起到重要作用的人员以物质奖励，这是对其努力的一个很好的认可和鼓励，并能对未来项目从业人员起到一个很好的示范作用。然而，对于一些较为大型的房地产企业来说，在一个集团总部之下控制了多个正在运行的项目，这些项目本身起始的时间和结束的时间也不一致，创造的利润也不一致。在这样的情况下，集团总部能够对项目起到重要作用的人员将会把精力分散在各个项目之上，而每一个项目的从业人员的精力却自始至终都是集中在自己所在的一个项目之上的，那么在这样的情况之下，当某一个项目结束之时，集团总部的人员如何和项目上的人员一起参与项目奖金的分配呢，下面我们来探讨一下这个问题。
二、假设
在解决这个问题之前，需要首先明确项目奖金分配的目标是什么，即，奖金分配要在哪种程度上实现公平，或者说，实现一种什么样的公平。这里，我们认为，这种我们希望实现的公平就是：每个对项目起到重要作用的人员实际分配到的奖金数额是和他对项目的贡献相一致的，即，集团和项目公司中工资相同的人员在一个较长的时间段内，在他们全部都一直在参与项目运作的情况下，他们所获得的项目奖金也是相同的。
这建立在这样一个基础假设，即：
假设：在已经进行过岗位价值评估的基础上，可以认为每个员工的工资高低表明了他能力的高低，即，一个人能力的高低可以用其工资的高低来进行衡量。
集团员工获得的项目奖金公式可以写成：集团员工个人项目奖金＝项目奖金总额×集团项目奖金提取系数×个人发放比例，这其中，项目奖金总额可由公司根据实际情况确定，而个人发放比例可以
项目公司员工获得的项目奖金公式可以写成：项目公司员工个人项目奖金＝项目奖金总额×（1－集团项目奖金提取系数）×个人发放比例，这其中，项目奖金总额可由公司根据实际情况确定，而个人发放比例可以
这里的难点在于如何在集团和项目公司之间分配项目奖金，即，集团项目奖金提取系数的确定。
这里，我们提出集团能够从一个项目上所提取的项目奖金系数的三个假设公式：
1）集团项目奖金提取系数
这个公式中，以集团参与奖金分配者的工资总额来替代集团参与奖金分配者的总能力，而以来表示集团总部参与奖金分配者放在本项目上的精力占其全部精力的比例，这基于这样一个假设，即，预计利润越高的项目越会吸引集团总部的关注，集团总部对此项目的关注程度是和此项目的利润额在所有在本年度内完成项目的利润总额中所占比例大小正相关的。本公式中的贡献比例系数是作为一个调整系数，主要是衡量参与奖金分配者的工作对项目贡献程度的。
2）集团项目奖金提取系数
在第二个假设公式中，根据前面的基础假设，同样以集团参与奖金分配者的工资总额来替代集团参与奖金分配者的总能力，而以来表示集团总部参与奖金分配者放在本项目上的精力占其全部精力的比例，这基于这样一个假设，即，预计利润越高的项目越会吸引集团总部的关注，集团总部对项目的关注程度是和此项目的利润额在该项目周期内所有完成项目利润总额中所占比例大小正相关的。本公式中的贡献比例系数同样是作为一个调整系数，主要是衡量参与奖金分配者的工作对项目贡献程度的。
3）集团项目奖金提取系数
在第三个假设公式中，根据前面的基础假设，同样以集团参与奖金分配者的工资总额来替代集团参与奖金分配者的总能力，而以来表示集团总部参与奖金分配者放在本项目上的精力占其全部精力的比例，这基于这样一个假设，即在同样的时间内，集团总部对所有项目的关注程度都是一样的，对项目的关注程度和项目能够创造多少利润无关。同样，本公式中的贡献比例系数同样是作为一个调整系数，主要是衡量参与奖金分配者的工作对项目贡献程度的。
来表示集团总部参与奖金分配者放在本项目上的精力占其全部精力的比例，这基于这样一个假设，即在同样的时间内，集团总部对所有项目的关注程度都是一样的，对项目的关注程度和项目能够创造多少利润无关。同样，本公式中的贡献比例系数同样是作为一个调整系数，主要是衡量参与奖金分配者的工作对项目贡献程度的。
三、测算
下面，我们给出一个假设的情况来验证一下上面的三个公式，以验证哪一个公式更能达到使集团总部和项目公司内每个对项目起到重要作用的人员实际分配到的奖金数额是和他对项目的贡献相一致。
假设某房地产公司集团总部，下辖A、B、C三个项目公司。A公司的第一个项目于两年后正式完成，利润2000万；A公司的第二个项目在第一个项目完工后开工，于第三年末完成，利润1000万；B公司的第一个项目于一年半后正式完成，利润1500万；B公司第二个项目于第一个项目完工后开工，于第三年末完成，利润1500万；C公司的第一个项目于一年后完成，利润1000万；第二个项目于第一个项目完成后开工，并于第三年末完成，利润为200万。假设这些项目的进展是匀速的，并且假设所做的利润预算是准确的。如图所示：
同时，假设集团中参与项目奖金分配的都是集团高管人员，高管人数为9人，而每个项目公司参与项目奖金分配的也为项目公司的高管人员，假设每个项目公司的高管人员都为3人。
测算集团高管和每个项目公司高管中拿相同工资数的人，在三年内所分得项目奖金的情况。根据我们的基础假设，工资相等的人能力相同，那么在工资相等的人都尽了全部努力的情况下（即，贡献系数＝1），则不论他们是在集团总部，还是在项目公司之中，他们3年内拿到的项目奖金应该是相等的。
具体高管工资和人数见下表：
这里我们选取高管7，高管A3、高管B3、高管C3来测算。
为方便计算，我们假定所有参与项目奖金分配的人员都是进了全力的，即所有人员的考核都为100分，且所有人的贡献比例系数都为1；同时，我们假定所有项目的项目奖金总额为其利润总额的10%。
1.首先，我们来测试公式1：
1）在第一年年末
C公司第一个项目完工，利润1000万。
在这个年度内，仅有C项目完工，利润1000万，项目奖金总额为100万。
因此，集团中高管项目奖金分配比例＝＝3/4
C公司高管利项目奖金分配比例＝1－3/4＝1/4
可计算得，
集团提取利润＝3/4×100＝75（万）
C公司提取项目奖金总额＝25（万）
因此高管7获得项目奖金＝75×=5（万）
高管C获得项目奖金＝25×=5（万）
因此在第一年的年末：
2）同理，可计算得在第二年年末
3）第三年年末，结果计算如下：
因此，三年以来合计如下：
由此可见，以公式1并不能使3个能力一样的员工，在3年内拿到的项目奖金相同，也就是说，以公式1来进行项目奖金的分配，会造成某种不公平。
那么这种不公平是如何造成的哪？我们先来探讨一下。假设有三家公司A、B、C，A公司在第一年完成了利润100万，而第一年B和C都没有完工；B公司在第二年完成了利润100万，同时，第二年C公司也完成了利润100万。也就是说，在虽然完成利润的年份不同，但是A公司和B公司都完成了100万的利润，那么从追求公平的角度来分析，A公司的高管第一年分的项目奖金应该和B公司同样工资高管第二年分得的项目奖金相等。但是，按照公式1计算，实际情况如何呢？
在第一年中，对A公司来说，公式1中的＝1，第二年中，对于公司B来说，公式1中的＝1/2。也就是说，即使两个项目创造的利润相同，但是在不同年份，因为其他公司所创造利润的原因，这两个公司的比例可能不等。为了说明一个普遍情况，我们假设A公司比例为z1，B公司此比例为z2，用x来代替“集团参与分配奖金者的工资总额”，用y来代替“项目公司参与分配奖金者的工资总额”。
则此时公司A的利润提取系数＝
B公司的利润提取比例＝
因为，z1>z2
所以，y＋xz1>y+xz2
所以，
所以，
因此，同样创造100万的利润，A公司提取的利润数要小于B公司提取的利润数。可见，在其他条件一定的情况下，在不同的年份，项目公司即使创造出相同的利润额，但是因为整个集团在不同年份总利润额的不同，项目公司提取的利润也会不同。这使得公式1在理论上就缺乏可行性。
2.其次，我们来测试公式2：
1）在第一年年末
C公司第一个项目完工，利润1000万。可提取项目奖金100万。
在这个项目的周期内， A项目的计划利润应该完成了1/2，即，1000万；
B项目的计划利润应该完成了2/3，即，1000万。
因此，集团中高管项目奖金分配比例＝
＝1/2
C公司高管利项目奖金分配比例＝1－1/2＝1/2
可计算得，
集团提取利润＝1/2×100＝50（万）
C公司提取项目奖金总额＝50（万）
因此高管7获得项目奖金＝
高管C获得项目奖金＝
因此在第一年的年末：
2）同理，可计算得第二年年末情况如下：
3）同样，第三年年末情况如下：
因此，三年以来合计如下：
可见，公式2的计算结果完全符合我们所要追求的公平原则。
3.最后，我们来分析一下公式3：
集团项目奖金提取系数
可以发现，当每个项目每个月创造的利润都相等的情况下，也即，在每个项目创造的利润总额和项目延续的时间是成正比的情况下，公式3和公式2的计算结果将会是一样的。而当各每个项目创造的利润总额和项目延续的时间不成正比的情况下，用公式3计算将会有较大的误差。
四、结论
综上所述，在对未来利润预算精确的情况下，公式2计算集团项目奖金提取系数最为精确。即，
而如果计划利润难以保证精确，那么计算奖金提取系数的公式3可以作为公式2的一个较好的替代。
（作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376）
如何合理分配奖金
平均100元/人，但是，由于工作情况、对公司的贡献值不同，而可以出现调整！
首先，
4，机动性人请假时间长、态度差、矿工、提前下班，其的情况恶劣，可以全部扣掉奖金！没有资格参与！
7，应该奖励辞职回来帮助新文员的人，而新文员因为表现太差，可以只考虑形式奖励10元！（可以不奖励！）
6，工作勤恳可以考虑给予30~50元的奖励，并且，说明是对什么的奖励！
5，可以考虑给予70~100的奖励，说明原因！
在清理开以上几条员工奖励后的剩余奖金先平均分配以下3方面的人员
3，卫生不是很好，由于是负责技术，并不影响公司的运作！不应该成为左右其奖励的原因，但是，也可以在分享奖励的时候，扣除20~50元的形象奖励！
2、跟3一样，也可以略扣品质奖励20~50元，
余下1，由于是跟2、3共享大部份奖励的，因此，建议2、3只扣除20元奖励，全部给予1！
但是，不能够将以上的奖励细则公示于员工，只能够上报老板！然后每人分配奖励，可以说明奖励原因，但不要说明分配原则！希望各员工再接再励！