如何才能做好一个合格的项目经理
我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正理解“一把手工程”
ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求
任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。
上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。
如何做好一个项目负责人
一个合格的单项负责人首先要具备这样的能力。
第二阶段：能够独立完成客户直接交办的任务，或者是总负责人把相对重要需要你独立创新或者思考才能完成的工作：做这部分工作时，很多时候总负责人没有精力或者没有时间甚至于他对该工作也没有思路，你能独立完成这部分工作目标，就意味着你距离总负责人专业技能已经不远了。而且在这个过程中，你要和客户直接沟通，也顺带锻炼了自己的沟通能力，而且要锻炼自己的解决问题的能力、学习创新的能力和组织协调能力。
第三阶段：传播思路，带团队、审核成果：这个阶段其实已经是总负责人的预演阶段了，只是团队稍微小点，有时不直接面对客户，更多的是面对总负责人的需求。当然现在我们的项目越来越大，其实很多大的本地网的单项都在做这个阶段的工作了，如果这个阶段的工作能做好，就可以去做一个单列的直辖大城市的总负责人了。这个阶段需要独立面对客户，并且要听从总负责人的统一要求，带领其他的设计人员或单项负责人去完成客户直接交办的任务，或者是总负责人交办的任务。这个阶段除了练习第二阶段的沟通能力、解决问题的能力、学习创新的能力和组织协调能力以外，更多的要锻炼自己的团队协作能力，以及领导能力。
这三个阶段是从工作的内容上划分的，但我个人认为做好一个项目的单项或总负责人，都离不开最基本的两点：1、责任感。在第一阶段你的责任感可以只从个人出发，认为做好工作是自己的本分，是为了孝顺父母和对得起每个月的工资。但在第二阶段，你已经开始代表设计院代表工程组独立在对客户负责，你的责任感必须上一个台阶，要能从客户的利益出发，同时认为做好工作是为了维护设计院的名誉，自己的工作失误有可能给设计院抹黑，使自己的父母蒙羞，因为中国人经常会说一句话来评价一个人：这个人家教不好。家教是父母的责任，说人家教不好，其实就是在说自己的父母不好。谁愿意别人说自己的父母不好？在第三阶段，你的责任感还要上一个台阶，你的工作做得好坏，不再是你个人的事情，还有一个团队的荣誉在，而且你对你的团队成员的成长已经负有责任，你肩负指导团队成员的工作和学习、引领他们进步的职责，你必须更加有责任心，不能随意行事，随意说话。因为你的行为和语言对他人有很大的影响。2、上进心。其实这个不用多说，人类的进步就是建立在人类一直不停地在追加更好的生活、更完美的自我、更圆满的幸福的想往上的。而对于我们的工作，上进心要求我们不停地去追求客户更多的满意度，每一项工作都想做得效果更好、方法更优、人力更经济。从我以前当总负责人的经历来讲，虽然每一期工程都只是扩容项目（很遗憾一直没做过什么新建的项目），简单点看就是又建了多少个基站，扩大了多少覆盖，容量增加了多少。但覆盖方法上每一期总要琢磨其他地方或者有没有什么新的好的方法、新的设备可供这个网借鉴的？容量计算方法上有没有更好的方法能更准确更经济地满足用户分布的需求的？即使设计方法上没有创新，但在网络建设的流程思路上有没有更好更经济的方式可以给建设单位建议的？这些都是一个人上进心的体现。如果做了很多年的项目，方法和成果都没有什么创新，那工作久了自然也会有很多倦殆，也就自然没有了激情。有时建设单位也会不停地提出新的要求来，遇上这样的客户，我们有时会感到不满，认为他们太挑剔了，但我认为遇上这样的客户，我们该高兴才对，因为有客户的上进心，我们就可以偷偷懒，跟着客户的步子走就行了。不过做为设计院靠技术吃饭的人员，最好不要跟在客户的后面去满足需求，最好的办法是引领着客户去创新去前进，这样客户自然给你更多的尊重和满意，对你有时一些小的不满足也会给予宽容和体谅。
如何成为一名优秀的项目负责人
作为一个优秀的项目负责人，应该具有良好的职业道德，较高的专业水平与工作能力。在负责项目方面应做好下面几项工作： 一、审计前应全面了解所分派项目的情况，总体评价审计风险 项目负责人在接受委托或得知自己所分派的项目后，应充分了解被审计单位和审计项目的相关情况，总体评价审计风险。
1、查阅以前年度的审计底稿。项目负责人应认真阅读以前年度的审计报告，查阅以前年度的审计计划、审计总结、重大问题的请示报告、质监报告、与被审计单位的交换意见的底稿、审计调整事项、合并过渡表以及与各重大事项相关的具体科目审计底稿。
2、上网查阅有关被审计单位的各项定期报告和临时公告。
3、与被审计单位沟通
，了解被审计单位以前年度遗留问题的解决情况和本期经营及效益情况，了解被审计单位本年度是否有重大的重组和投资等重大事项。
在了解被审计单位的情况后，项目负责人应对所负责的审计项目做总体的风险评估，对重要的风险控制点做到心中有数。
二、及时全面地制订总体审计计划和重要审计领域的具体审计计划
在进入现场审计前，项目负责人应全面及时地制订审计计划。总体审计计划包括：审计策略、审计分工、重点审计领域及重要水平的确定及审计人员和审计工时的安排等。对于重要的审计科目应制订具体的审计计划，追加的审计程序应用文字标注在审计程序表上，并在审计实施时提醒相关的审计人员。审计计划应明确重点，审计程序应具体详尽，不可泛泛而谈。在审计计划制订后应呈交部门负责人及分管的所领导审批。
三、认真组织现场审计，合理安排审计人员，督导其他审计人员的工作
项目负责人在分派审计工作时，应根据审计项目和审计小组成员的具体情况合理安排审计工作。一个优秀的项目负责人不应只埋头做底稿，应熟知每个小组成员的能力和特点，安排工作时应让每个人都发挥自己的能力和特长，做到人尽其才，并及时地检查和指导他们的工作。对于其他审计人员反映的问题应及时解决，对于存在有疑虑的情况及时追加审计程序，收集充分适当的审计证据。项目负责人应及时收集整理归集总结审计中发现的各种问题，能解决的问题及时果断解决，对于一时不能解决的问题及时与被审计单位沟通，并向部门负责人、质监人员和分管所领导汇报，争取在审计现场解决审计中发现的各种问题，提高审计效率，保证审计质量和审计进度。在保证审计质量的前提下，项目负责人应统筹安排及时监督，确保审计进度的如期完成。
四、把握重点审计领域和重点审计事项
项目负责人在审计过程中应以风险、质量控制为主导。对任何事项保持合理怀疑，对各种事项应具有敏锐的观察能力和较强的分析能力。审计程序不能只限于财务报告项目的常规审计，多运用观察、询问及分析性测试的手段查找重点审计领域。对于重点审计领域和事项，应安排有经验的审计人员或自己完成。 五、认真复核审计底稿
项目负责人的复核是工作底稿的第一级复核，也是最细致、最具体的一级复核，作为项目负责人应认真仔细及时地复核审计工作底稿，按规定在审计工作底稿上签名，并认真撰写复核工作记录。及时督促审计人员补充遗漏的审计程序和审计证据，对于重大事项或存在疑虑的事项，及时追加审计程序，收集关键的有说服力的审计证据，必须将风险控制在可接受的水平上。
六、 善于与被审计单位沟通，对于重大事项应与其他审计人员、质监人员沟通，并及时向部门负责人及分管该项目的所领导汇报
作为项目负责人应多层面、多层次地与被审计单位沟通。沟通的时点可以是审计前、审计中或审计后，沟通的对象应包括董事会成员、经营管理层人员、财务人员和其他管理或业务部门的人员，沟通的范围包括与审计相关的所有内容。作为项目负责人应善于与被审计单位沟通，以便及时了解被审计单位情况，编制审计计划，确定审计重点以及寻求重大问题的解决措施。
对于重大事项或不能现场解决的问题，项目负责人应及时与质监人员沟通，并向部门负责人及分管该项目的所领导汇报。项目负责人在汇报问题时要阐明自己的观点和处理办法，并提供已实施的审计程序及收集的相关证据。
七、收集归纳审计问题，认真撰写审计总结
收集归纳审计问题，认真撰写审计总结是项目负责人的一项重要工作。一个好的审计总结应完整清晰地反映实施审计的整个过程，包括审计计划的实施情况、重要审计领域实施的主要程序和收集的主要审计证据，审计过程中发现的重大问题及解决情况，以及拟出具审计报告的类型等等。
八、认真复核财务报表及其附注，撰写审计报告
项目负责人对出具的审计报告负责，认真复核财务报表及其附注，撰写审计报告是理所应当的职责。作为项目负责人除了安排有经验的审计人员复核（或帮助财务人员编写）财务报表及其附注外，自己一定要亲自复核。复核的内容主要包括：审计调整事项是否都已调整；合并范围是否正确；合并抵销事项是否完整；抵销分录是否正确；会计政策的描叙是否与被审计单位实施的一致；会计制度或会计准则的变化，是否做出相应的更改；会计报表项目的金额是否正确；平衡关系、报表之间或前后期衔接是否正确；会计报表项目附注是否与会计报表一致；各数据之间是否存在矛盾；变化较大按规定应该做出解释的项目，是否都已做出合理的解释，解释的原因是否与实际情况一致；关联交易、或有事项、期后事项及其他重大事项是否已按规定进行披露等等。
在复核会计报表及其附注时应对审定报表项目做最后的分析性测试，检查异常的波动是否能做出合理的解释，这些异常波动是否在审计过程中被重点关注等等。
九、关注审计报告出具后的期后事项
审计报告出具后，作为项目负责人应关注被审计单位所发生的资产重组、收购、合并、投资等重大期后事项及效益情况，并分析这些重大事项对已出具的审计报告的影响。对于影响审计报告的事项及时向分管该项目的所领导反映，以便做出相应的对策。项目负责人可以通过查阅被审计单位公开披露信息和与被审计单位沟通的途径来获取这些信息。
十、对审计小组成员的工作做出评价
项目书记是干什么的
负责项目的党建工作，精神文明建设
协助项目经理，处理各方关系
了解员工思想动态，做好思想政治工作