公司组织结构的类型主要包括哪些
组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。
组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
主要包含内容如下：
设计要素：正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
四大结构：组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
优化方法：
第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。
第二，要分工清晰，有利考核与协调。
第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合
三个内容：
（1）单位、部门和岗位的设置
（2）各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定
（3）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
制度形式：直线制、职能制、直线职能、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会
基本配置：五种组织类型的特点
（1）创业结构
（2）机器官僚结构
（3）专业官僚结构
（4）事业部结构
（5）特别结构
组织架构
（1）事业部式
（2）管理的层级
（3）控制跨度
（4）流程集中性
设计规范：
（1）规范实施
第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。
第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。
第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。
第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。
第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。
第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完
（2）诊断维度
在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务，我们从业务流程切入，审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下几种方式，各种方式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。
1、按产品划分部门
优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）
适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
2、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对该地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。
包括组织的管理层级和管理幅度。
管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。
是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解，职权分三种：
1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。
在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？
通过以上四个维度，我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然，每个企业都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同，需要我们在实际工作中灵活掌握。
改革时机：
（1）企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应
（2）企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约
（3）组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整
（4）外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构
（5）组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构
（6）组织人浮于事，官僚作风
（7）信息不畅，决策执行走样
发展趋势：
（1）企业组织结构的演变规律
（2）企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态
这个属于什么类型的组织结构
一、组织结构类型
1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构
一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理
，不设专门的职能机构的组织形式。
不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。
直线型组织结构示意图
例1：简述直线制组织结构的优缺点。
答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。
直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。
•注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。
例2：简述职能制组织结构的优缺点。
答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。
职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。
职能型组织结构示意图
例3：简述直线职能制组织结构及其优缺点。
答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线职能制组织结构的缺点有：
1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图
例4：简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法
答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。
在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。
•注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图
例6：事业部制组织有何利弊？
答：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
例7：实行事业部制，需具备那几个条件？
1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；
2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；
3、保持事业部之间适度竞争；
4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；
5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；
2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构
二、矩阵结构
是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵
矩阵型组织结构示意图
矩阵结构的优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
矩阵结构的缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
例1：简述矩阵制组织结构的优缺点
答：矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”。人员受双重领导，有时不易分清责任。
矩阵制的优点是：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。具有较大的机动性。促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。
例2：简述三维组织结构的构成及其适用对象
答：三维组织结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。
例3：(1998年29题)许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所在地具有的最大优点是：( )
A：能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。
B：加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。
C：每个下级能够得到多人上级的工作指导，管理工作深入细致。
D：命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效益提高。
三、委员会组织
1)、委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
2)、委员会组织的分类3)、委员会组织的优点4)、委员会组织的缺点
四、集团控股型组织结构
控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式
控股型组织结构
五、网络型组织结构
网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。
网络结构
注意：上述几种常见的组织结构形式十分重要、考生应弄清其含义并加以明确区分。在试卷中，通过对某组织的描述(如案例题)或对组织结构图的明确给出，要求考生判断它属于何种组织结构形式，是每年必考的内容之一。
请您简答：职能制的特点及优点。直线职能制的特点及优缺点.
注意：采用事业部制的注意事项。矩阵制的特点：两条管理系统
企业组织结构类型分别适合什么企业
1、创业型组织结构
基本含义：企业的反有者或管理者对若干下属直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责掺重要的经营决策。
特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要领带于该中心人员的个人能力
适用情况：通常应用于小型企业
示例：一家书店在某地区内拥有数家的分店，由他办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。
2、职能制组织结构：
基本含义：按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题
优点：
(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；
(2)组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；
(3)由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；
(4)董事会便于监控各个部门。
缺点：
(1)由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；
(2)难以确定各项产品产生的盈亏；
(3)导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；
(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
适用情况：单一业务企业
例子：一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战：总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字，因他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中，问题在于组织结构图很容易会使员工狭隘地理解各自职能，各自为政。
3、事业部制组织结构
基本含义按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。
区域事业部制结构优点：
(1)在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；
(2)建立地区工厂或办事处会削减成本费用；
(3)有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点：
(1)管理成本的重复；
(2)难以处理跨区域的大客户的事务。
适用情况：企业在不同的地理区域开展业务
产品/品牌事业部制结构优点：
(1)生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；
(2)各个事业部可以集中精力在其自身的区域；
(3)易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点：
(1)各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；
(2)各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；
(3)若产品事业部数量较大，则难以协调；
(4)若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。
适用情况：具有若干生产线的企业
客户细分或市场细分事业部制结构
M型企业组织结构(多部门结构)优点：
(1)便于企业的持续成长；
(2)由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；
(3)职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；
(4)能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
缺点：
(1)为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；
(2)事业部之间产生争夺企业资源；
(3)当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
适用情况：具有多个产品线
例子某银行集团按市场细分事业部制来管理的示例
4、战略业务单位组织结构(SBU)
基本含义按照战略业务单位建立组织结构。
优点：
(1)降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；
(2)由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；
(3)这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
(4)由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
缺点：
(1)由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；
(2)战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。
适用情况规模较大的多元化经营企业
5、矩阵制组织结构
基本含义矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
优点：
(1)由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；
(2)能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；
(3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；
(4)实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
(5)双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
缺点：
(1)可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；
(2)双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；
(3)管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；
(4)协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
适用情况非常复杂项目中的控制问题
6、H型结构(控股企业/控股集团结构)
基本含义：成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。
控股企业的类型：纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营
主要特点
（1）其业务单元的自主性强；
（2）企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；
（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。
（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
适用情况业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面
7、多国企业的组织结构类型
基本结构形态：多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。
适用情况在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。
采用原因采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。
结构类型
国际事业部：无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。
国际子企业：国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。
全球产品企业：多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。
跨国企业：跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。
简答题企业组织结构的基本类型主要有哪些?
管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素：
1、企业的战略目标：企业战略的发展经历四个阶段，即数量扩大、地区开拓、纵向或横向联合发展和产品多样化，在不同的战略发展阶段具有不同的战略目标。
2、企业经营所处的环境是关键因素：企业面临的环境的特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。
3、企业所采用的技术以及企业的规模也与组织结构的确定有关：根据制造技术复杂程度进行分类，企业生产可以分为单件小批量生产、大批量生产和流程生产。企业生产所采用的技术也影响着组织结构的确定，如批量化的生产技术通常适合采用集权式的组织结构。
4、考虑企业的人员和文化：如果企业员工的专业素养很高，而且也具有良好的企业文化，强调共同的价值观，通过分权可以调动员工的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
组织结构是组织内部各组成部分之间的有机联系,一个具体组织的结构，可以用组织图来表示,其实质是由组织目标决定的组织职能和组织权力的分配。
所谓组织结构是指组织内部正式规定的、比较稳定的相互关系形式。传统的组织理论家比较重视包括组织的稳定、明确的相互关系形式、清楚的职权和严格的沟通渠道在内的正式结构。他们强调结构的客观性、非人格化和正式化等概念，组织结构被认为是最重要、最持久的特点。现代组织理论家则开始注意结构与环境之间的关系，相信灵活的结构形式更适合环境的需要，也更有效率。
组织结构是组织内部纵向各层次工作群体、横向各个部门的设置及其关系的总和。它是组织的框架体系，构成组织的基本形态。