海尔的主要竞争对手有哪些？
问的竞争对手是国内还是国外?像国内家电品牌很多么,所以竞争对手也很多;国外吗日韩的索尼松下三星还有什么LG的欧洲的西门子啊博世呀，伊来呀，也蛮多的．
问题太广泛，本人最终希望它成为在国际上高品质和实用的代名词．
企业如何正确选择人才测评工具？有专业人才招聘的量表工具么？
人才测评热度直升 本土企业领跑市场
如今，人才测评已经成为HR必备的法宝之一，越来越多的HR开始借助专业的人才测评工具判断、识别、选拔、任用和培养人才。由此产生的巨大需求，使得人才测评市场出现了前所未有的井喷式增长。巨大的市场价值必然吸引更多企业的加入，目前除了测评领域的元老企业北森外，多家国内外的测评机构也纷纷来角逐。但从中粮集团、一汽轿车、海航集团等大型企业目前的使用情况来看，以北森为代表的”随需测评”的专业人才测评机构才能真正满足企业个性化的需要。
外来的和尚难念经
人才测评的概念与技术源于西方，目前，一些国外测评机构也开始瞄准中国市场，例如SHL、托马斯国际、DDI等。虽然西方的人才测评市场比较成熟，但直接套用西方现有的测评题库、数据和常模显然是行不通的。首先，人才测评成功与否的基础是对本土人才的了解程度，外来机构对中国社会经济环境和人文环境不适应，有明显的观念差异；其次，这些测评机构对本土化的重视程度也不够，很多测评系统几乎没有中国版本，这直接导致测验内容的效度降低；最后，国外测评公司的价格十分高昂，很多外企测评公司使用信用点收费方式，例如托马斯国际等对每份报告都额外收费，本土企业无法承担如此高的费用。
“人才管理本土化很关键，不同地域的人才特性与需求差别极大，考评的标准也就不一样。例如国外的测评题目里有这样的问题：你是否喜欢参加游行？显然这样的测评产品并不适合国内的企业使用。”一个国有大型企业的HR总监如是说。
随需测评成新宠 本土企业抢先机
中国人才管理领先品牌，北森，自2002年推出第一个具有知识产权的测评产品以来， 一直领跑人才测评市场，也是唯一入选福布斯百强的人才测评机构。北森实力突出的原因之一是其在中国首推“随需测评”这一领先理念，北森测评产品的随需特性可以满足企业胜任力测评在人力资源各个层级以及各个模块中的应用，实现了百余个岗位模版、12大应用方向、55个胜任维度，以及多版本报告的提供；云计算的构架也使得其测评系统可以同时应对大量并发，支付宝曾经1小时内使用该系统同时对3万人进行在线测评。
正是基于这样的优势,北森如今在人才测评市场领域已占有70%以上的市场份额，客户重购率达90%。北森CEO纪伟国调侃道，“现在好多客户认为，买测评(产品)就要买北森的。”
这样朴素的事实背后是北森强大的实力和先进的理念。北森从来没有只把测评当测评，而是真正将测评契合到整个人才管理的各个模块中，从而打造了国内最完善、使用最广泛的人才测评应用工具。例如，在招聘环节，北森的人才测评不仅可以直接在招聘系统中进行评测发布，结果筛选和排序，还可以将测评报告与面试等其他招聘评估结果整合于一处， 带来人才的精准评估。
目前，北森的测评业务客户数量超过3000家，囊括各个行业的标杆企业。
客户最看重研发实力
这样的骄人业绩，离不开雄厚的研发实力，而测评机构的研发实力也是企业在选择测评产品时最看重的。早在2004年，北森就成立了北森研究院，汇聚了200多名来自剑桥大学、北京大学、中科院心理研究所等高等学府的硕博士，覆盖人才测评、招聘管理、继任计划、领导力开发等人才管理技术的研究。
谈到未来中国的人才测评市场，纪伟国希望更多的测评公司加入进来：“我们以前怕有竞争对手，但是现在觉得大家一起培育这个市场，可能会更有作为。现在，北森的客户数是领先竞争对手，从商业上来讲，差距还会越拉越大，从这方面说，大局已经定了。”
四大基本竞争战略的特点分别是什么？
一、侧翼进攻战略
侧翼进攻是相对正面进攻而言。
中小企业要对大企业进攻，可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。
在细分市场的选择上，需注意三点：
一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景；
二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；
三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。
对中小企业来说，侧翼进攻是一种有效而且经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。
二、游击战略
其方法是通过小规模攻击，持久地打击，从而瓦解和迷惑敌人。将游击战运用到市场竞争中，则是通过打击强大对手的薄弱环节，获取利润，并使其无暇顾及自己的永久性立足点。
虽然某些大企业偶尔也会采取游击战略，但这种战略更适合中小企业采用。主要原因有两点：
一是中小企业缺乏采用正面的进攻战略的各种资源；
二是在游击战中，中小企业规模小的劣势反而成了优势。正因为规模小，能灵活多变，适应环境的能力强，很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。
三、迂回进攻战略
迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。迂回进攻战略开始并不进攻，而是设法避免同大企业发生正面冲突，等到自己的实力逐步壮大，足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。
四、柔道战略
柔道战略（Judo Strategy）与相扑战略(Sumo Strategy）相对应。相扑的特征是严阵以待，以牙还牙，正面对决。
柔道则不同，柔道的精要是避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式，借力打力，将对手的体能和力量为已所用，顺势将对方的攻击力量转向，使其失去平衡，从而打败对方。
一般而言，大企业进攻多用相扑战术，而中小企业更适合用柔道战术。
柔道战术有三条原则：移动、平衡和杠杆借力，这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵，“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点；
“平衡”讲究竞与合的度，避免与对手恶性竞争，在竞争中积极寻找机会，与对手保持适度合作；“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响，提升自己的市场地位。
扩展资料：
侧翼进攻包括两个战略方向——地理市场或细分市场。
1）地理市场战略方向。选择对手忽略或绩效较差的产品和区域加以攻击。比如，一些大企业易于忽略中小城市和乡村，进攻者可在那里发展业务。
2）细分市场的战略方向。按照收入水平、年龄、性别、购买动机、产品用途和使用率等因素辨认细分市场并认真研究，选择对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻击的目标。
经济战略的基本特征可概括为：
(1)全局性。研究对经济发展全局有指导意义的规律和对系统总目标实现有决定意义的因素；
(2)长远性。不仅影响经济系统的整体发展，而且对经济发展的方向及其发展的全过程自始至终发生作用；
(3)综合性。在经济战略制订中，任何一种战略都不是单一的，都必须综合考察各种因素的作用与影响，如科技、经济、社会、政治、环境的相互渗透和协调发展问题以及综合国力的发展等；
(4)层次性。经济系统结构具有层次性，这就决定了经济战略也具有层次性，即各个子战略应该服从于整体战略。经济战略与经济规划之间是相辅相成、互为依存的关系。
参考资料：游击型战略——百度百科
1.美的、格力、海尔。三家的核心竞争战略是什么？
格力质量好技术自主开发!美的是家电中的不安分分子!海尔品牌效应服务较好!