为什么刘强东要注重物流系统？
e.电.商认为“我永远要在董事会占有多数席位。董事会是公司的最高权力机构，作为一个创始人，控制不了董事会，还搞什么搞?我有充分的自信带领公司前进，我不相信哪个投资人能取代我而把这个公司办得更好。我要控制董事会，这句话我非常赤裸裸说出来了，不会跟你隐瞒。”这是在《创始人控制权：一个向左，一个向右》里讲到的，在面对投资人时，刘强东似乎有足够的底气和自信来坦诚自己控制董事会的欲望。只是，这位“不赚钱的京东”的掌门人的自信从何而来？昨晚，在母校人大的的讲座上，刘强东全面解构了京东体系，给“京东能怎么赚钱”这个问题作了一次回答。京东结构图首次对外披露大家先来看下面这张图（图来自刘强东 微博）：这是刘强东首次对外披露的京东结构图，从下往上看依次是团队；供应链（物流系统、IT系统、财务系统）；关键KPI（成本、效率）；最上面一层用户体验（产品、价格、服务）；体系之外则为用户。刘强东表示：“每年年底高管会议，我们就为这十个部分打分，得分最低的三项作为明年的战略重点，毛利完全不在我们的考核范围。”毛利完全不在我们的考核范围？所以京东卖货不看毛利？那京东到底打算如何挣钱？刘强东有两手如意算盘，一是利用帐面资金进行再投资（这考验的是其财务系统的能力），二是成本控制。“沃尔玛一年销售额几万亿(人民币)，超过40%的净利润来自账面资金的再投资。我们平均库存周转率是30天。” 京东平均账期为45天至60天，这就意味着大量的账期内沉淀资金可供其再投资获利。对成本控制，刘强东有着自己的一套逻辑：电商躲不过价格战，但应该通过降低成本实现盈利，而不应加价去忽悠消费者。而京东的成本优势主要体现在物流方面：电商成本有五块：人工成本、房屋租金、市场费用、技术费用和物流费用，这五块占了总成本95%以上。员工工资不能降；办公用地不能减，房租没法降；市场费用降了，流量和销售额马上掉下来；互联网公司技术费用也不能省，算来算去，物流是唯一可变成本。投资人支持我们，最根本的原因是成本的绝对值低——同样处理1个包裹的成本，我们比竞争对手低32%至40%，大概是8块钱。别小看这8块钱，京东每天至少40万包裹，一天就是几百万元，一年就是几个亿。宁羞耻，不愚蠢每个不赚钱的公司都该感到羞耻，但在不该赚钱的时间点赚钱的公司都是愚蠢的。我愿意暂时接受羞耻，而不是愚蠢。刘强东“愿意暂时接受羞耻”，只是，这“暂时”具体的期限呢？在价格战不断、消费者越来越被娇纵的电商大战的硝烟里，京东究竟能否如其所愿、按刘强东设想的方式挣上钱？我们拭目以待。
刘强东是怎么一步一步把京东发展起来的，求解
这可能需要一本书去讲述。这里可能没人讲述清楚的。
刘强东定义京东3大新业务:物流 技术 金融
一直没提升等级和增加经验，
京东商城自建物流的原因是什么
①掌握控制权。
可以根据掌握的资料对物流活动的各个环节进行有效的调节，能够迅速地取得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，解决管理物流活动的过程中出现的问题，以便随时调整自己的经营策略。通过自营物流，企业可以全过程地有效控制物流系统的运作。
②避免商业秘密的泄露。
一般来说，企业为了维持正常的运营，对某些特殊运营环节必须采取保密措施，比如原材料的构成、生产工艺等等。当企业将物流业务外包，特别是引入第三方物流来经营其生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况就不可避免地向第三方公开。企业物流外包，企业经营中的商业秘密就可能会通过第三方物流泄露给竞争对手，动摇企业的市场竞争力。
③降低交易成本。
企业靠自己完成物流业务，就不必对相关的运输、仓储、配送和售后服务的费用问题和物流企业进行谈判，避免了交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。
④提高企业品牌价值。
能够更好地控制市场营销活动，一方面企业可以为顾客提供优质的服务，顾客能更好的熟悉企业、了解产品，让顾客感受到企业的亲和力，切身体会到企业的人文关怀，提高企业在顾客心目中的形象；另一方面，企业可以最快地掌握顾客信息和市场发展动向，从而根据顾客需求和市场信息制定和调整战略，提高企业的市场竞争力
现代企业自营物流已不是传统企业的物流作业功能的自我服务，它是基于供应链物流管理以制造企业为核心的经营管理新概念。根据20世纪90年代美国物流管理协会对物流（Logistics）的定义，物流（Logistics）是为满足消费者需求，而对原材料、半成品、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效率与效益的流动与存储进行的计划、实施与控制的过程；具体包括运输、仓储、包装、物料搬运等内容。