如何强化招聘效果，完善评估体系
毋庸讳言，任何企业在人力资源管理工作中，首先都会面临如何获得自己所需人才的过程，因此，招聘工作的“好”“坏”与否，不但决定了企业能否吸纳到优秀的人才，并且影响着企业整个人力资源的流动。招聘是企业人力资源管理工作的重要内容，是企业人力资源投资的重要形式，企业招聘工作的有效实施，不仅仅关乎人力资源管理，对企业的整个运营都起着至关重要的作用。
眼下，又到了一年的毕业季，大批的应届毕业生开始踏上了毕业求职“之旅”，而再过一个月左右，就又到了我们常说的“金九银十”招聘季了。面对当前人力资源的“市场”状况，作为HR，我们必须与时俱进，对招聘工作适时做出改善，以不断优化招聘工作成效。
其一，把握正确方向，做好前期基础工作。
招聘，不能简单的认为根据业务部门的需要，在招聘方向、招聘目的上一定要把握好自己公司的“尺度”才是关键。既不能大材小用，更不能小材大用，不然不仅会加大人力资源成本，更会给企业的持续发展带来重大损失。“合适”才是最重要的。
其二，调整人力资源规划。
人力资源规划是企业计划的重要组成部分，是各项人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着人力资源管理的质量与效率。我们将根据目前的市场预测，先从中、短期的规划调整开始，从战术规划、管理计划入手，主要调整部门规划和项目规划，以使人力资源的业务规划更加契合公司的实际。先期要调整职位编制计划、人员补充计划、人员配置计划、晋升计划、退休计划等。
其三，对部分岗位重新进行工作分析。
工作分析是现代力资源管理所有职能的基础和前提。针对公司的新增岗位和调整岗位，全面、深入的重新进行工作分析，形成高质量的职位说明书，可以充分了解岗位工作的特点和对员工的要求，为招聘、选拔和任用合格的人员奠定基础。
其四，关键岗位胜任素质标准的重新界定。
虽然岗位说明书包含了任职要求，但对一些关键岗位还是远远不够的，尚缺乏深层次素质的要求，不能非常有效地支持人员的选拔。因此，要针对一些关键岗位，重新修改完善岗位的胜任素质模型，要在明确胜任素质类型的基础上，同时明确不同岗位对同一素质类型不同的程度要求。
如何做好招聘效果评估工作？
招聘效果评估是招聘过程中必不可少的一个环节，其不仅有助于检验招聘工作的有效性，提高招聘质量，降低招聘费用，改进今后的招聘工作，而且可以提高企业整体的经营绩效。 员工招聘是企业人力资源部的一项重要工作，不仅直接关系到新进员工的质量，而且影响企业经营的效率和效果，可以说，员工招聘的效果直接决定了员工和企业的绩效。因此，招聘效果评估是招聘过程中必不可少的一环。一般来说，招聘效果评估包括对招聘结果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具体可考察三个方面：数量、质量、时间以及需要关注的其他内容。 数量评估：人数招够了没有？ 对录用员工数量的评估是检验招聘工作有效性的一个重要方面。可通过分析在数量上满足或不满足需求的原因，找到各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同时，通过人员录用数量与计划招聘数量的比较，为企业人力资源规划的修订提供依据。此项评估主要可从应聘比、录用比和招聘完成比三方面进行。其计算公式为：应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100％录用比=录用人数÷应聘人数×100％招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数×100％应聘比在某种意义上可以说明员工招聘信息发布的效果，通常来说，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。录用比越低，通常表明企业可以进行人才选择的余地较大，人才招募的效果往往会相对好一些。当招聘完成比等于或大于100％时，则说明在数量上全面完成或超额完成了招聘任务，但在实际工作中，超额完成的情况很少发生，因为一般都会根据招聘计划中确定的人员需求数量招人，除非遇到了很优秀的候选人而临时决定增加招聘指标，将其作为人才储备，或者用于替换一些业绩相对较差的员工。 质量评估：招的人合格吗？ 招聘质量评估是对所录用的员工入职后的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它既有利于改进招聘方法，又为员工培训、绩效评估提供了必要的信息，实际上是人员选拔过程中进行的能力、潜力、素质等各种测试与考核的延续，也可根据招聘要求或从工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定招聘质量，其方法与绩效考核方法相似。常用的指标有以下三个：录用合格比=录用人员胜任工作人数÷实际录用人数×100％基础合格比=以往平均录用合格比录用合格比与基础合格比之差=录用合格比一基础合格比其中，录用合格比一般用试用期考核合格转正的人数与同批次总的员工录用人数之比来表示。基础合格比是反映以往招聘有效性的绝对指标，用以往平均录用合格比来表示。录用合格比与基础合格比之差反映当前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不断提高。 实践中有人用“现有人员胜任工作人数÷实际聘用人数×100％”来计算基础合格比，这种做法有失偏颇。首先，胜任工作指32313133353236313431303231363533e78988e69d8331333332633039的是员工绩效符合工作要求，但对于一个在公司已经工作多年的员工来说，和当初应聘时相比，其能力和态度乃至价值观都已经发生了巨大变化，而恰恰是员工能力和态度决定了员工绩效。因此，不可以根据其现在的绩效情况来判断当初招聘决策的质量。其次，录用合格实际上是指新聘员工的素质与其岗位要求相匹配，但人岗匹配本身具有动态性，匹配度的高低会随时间的推移而变化，甚至所任岗位与刚入职时也已不同。不管任职时间的长短，完全根据现有员工的人岗匹配情况来考察企业后续招聘的质量显然不合理。 至于考察新员工是否胜任工作的期限到底以多长时间为宜，目前还没有形成明确的、科学合理的结论。但显然，期限长短与岗位性质和员工个性特点有关。一些生产操作性和事务性岗位，完成一项工作的周期很短，绩效在短时间内就可以衡量，从而短期内就能判断出新聘员工是否胜任工作，但对一些管理类和技术研发类等工作周期较长的岗位，所需时间宜相应延长。从个性来看，部分新员工可能个性谨慎，只有在对新岗位的工作性质和环境等因素充分把握后才会充分表现自己的才能，岗位适应时间比较长，而有的新员工适应岗位的时间则相对较短。从国外的经验看，一般来说，这个时间最短需要6个月，一年时间比较适合。但考虑到《劳动合同法》将试用期最长规定为6个月，因此，可以统一采用入职后6个月的绩效评估结果作为考察新员工是否合格的标准，并将在这6个月里离职以及绩效低于合格水平的员工都判断为招聘质量不合格。 时间评估：人招得够快吗？ 招聘时间评估也就是招聘的及时性评估，或者叫招聘周期评估。招聘周期是指从提出招聘需求到新聘员工实际到岗之间的时间，也就是岗位空缺时间。一般来说，岗位空缺时间越短，招聘效果越好。但不同类型和层次的岗位，由于劳动力市场上的供求情况不同，其招聘的难易程度和招聘周期也往往有很大差别，需要结合实际情况进行分析。 有的企业将评估周期统一规定为三个月，每个季度初提出招聘需求（其他时间不开放招聘需求窗口），只要三个月内到岗，即视为满足了招聘的及时性要求。这种方法操作简单，但显然不甚合理，某些市场稀缺的关键人力资源可能不是三个月就能招聘到岗的，而一些初级岗位可能相对很容易招聘到岗，根本不需要三个月。还有，如果在每个季度的其他时间，比如季度中期，某关键岗位员工跳槽，而此时用人部门又不能提出招聘需求的话，必然导致岗位空缺期延长，企业损失增加。 还有的企业使用平均职位空缺时间（职位空缺总时间一补充职位数×100％）作为考察招聘及时性的标准，反映平均每个职位空缺多长时间后新员工才能补缺到位。比如，一个企业招聘10个初级职位和1个高级职位，前者20天招聘到岗，后者耗时6个月，那么总的平均职位空缺时间是34，5天，但这个时间其实对今后的招聘没多大参考价值，无法为缩短高级职位的招聘周期提供明确可行的建议；而且每次招聘的具体职位都可能不同，其平均职位空缺时间自然也不一样，相互没有可比性，不能作为衡量招聘时间效率的标准。 一个比较好的做法是以岗位的分类分层为基础，参考当地同行标准，结合本企业实际情况和过去不同职位的实际招聘时间为每个类别每一层级的职位确定一个合适的职位平均空缺时间，并将其作为考察招聘及时性的标准，以反映各职位平均空缺时间多长才能补缺到位。显然，该指标越小，说明招聘效率越高。
招聘评估的作用及如何进行招聘成本评估
招聘评估的作用 1、通过招聘评估，有助于企业分析人才招聘与录用的情况。 2、招聘人员通过成本分析，可以了解人才招聘的实际成本，以便于从人力资源规划的角度上进行人力资源成本核算。 3、通过评估，有利于招聘工作的评估。 4、招聘聘雇可以发现企业内部的问题，因为招聘效果的好坏除了外部因素的影响外，也受企业内部的影响。 招聘成本指在招聘过程中发生的费用，包括直接成本和间接成本。由于间接成本很难衡量，一般只对直接成本进行评估，包括：招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费等等。该指标反映了人力资源获取的成本。 1、单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数 2、总成本效应=录用人数/招聘总成本，反映了单位招聘成本所反映的效果。