指标设计之三：如何设定指标权重
深圳群友回复如下：考核指标权重的分配，大都是凭人为经验判定，但也不能随意拍脑袋，通常也得遵循一般的规律和原则： 1、一般一个岗位的考核指标有5~8个，而每一指标的权重一般设定在5~30%之间，不能太高，也不能太低，如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其它，而如果权重过低，则引不起他的足够重视而放弃这个指标，这个指标就没有意义了。 2、越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。 3、对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。 4、根据20/80法则，通常最重要的指标往往只有那么两三个，如果有1个，那么其权重一般要超60%；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20%以上。
重要性排序如何进行
可以按照价值和花费来排序，价值越高花费越少的先做，价值高花费小的其次，价值小的最后做
股票的这10个指标的重要性从大到小怎么排列?
按我的理解：
最重要的是
6 净资产收益率（股东权益报酬率）
有兴趣的话，可以继续百度一下，他可以分解成净利率X总资产周转率X杠杆比率
这三个因素分别就经营、投资、筹资这三方面对企业产生影响，然后总的影响净资产收益率。净利率就是这里的4。杠杆比率代表的是一个企业负债的多少，表明其承担的风险。
然后次重要的是8，因为8代表经营活动的现金流入，衡量了一个企业回收现金的能力，是检视企业体质和竞争力的基础。倘若一笔交易不能收回现金，那么它非但没有为企业创造任何价值，还增加了企业的风险。但有个例外，国内房地产企业的经营活动的现金流入通常为负，这并不代表他们经营不好，主要是房地产商的楼盘开发过多，存货过大引起的。
再重要的是2与9，主营业务收入增长率要结合净利率4来分析，这样可以看出主营业务收入的增长是否带动了利润的增长。速动比率的作用可以百度一下，其实更重要一点的是“流动比率”衡量企业的短期负债支付能力，通常不小于1。
7可以辅助参考，但有了6，其实也不是最重要了。
其他的都没有可比性或者不重要。
如何设定指标权重
考核指标权重的分配，大都是凭人为经验判定，但也不能随意拍脑袋，通常也得遵循一般的规律和原则：
1、一般一个岗位的考核指标有5~8个，而每一指标的权重一般设定在5~30%之间，不能太高，也不能太低，如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其它，而如果权重过低，则引不起他的足够重视而放弃这个指标，这个指标就没有意义了。
2、越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。
3、对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。
4、根据20/80法则，通常最重要的指标往往只有那么两三个，如果有1个，那么其权重一般要超60%；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20%以上。
5、为了便于计算和比较，指标权重一般都为5%的倍数，最小为5%，太小就无意义了。设立指标权重的方法有“简单排序编码法（人为赋编码值，过于简单主观）、倍数环比法（需要有
历史数据的支撑）、优序对比法（比较实用）、层次分析法（太过复杂）”等，根据我们的实操经验，我们用得最多的是采用德尔菲法和两两对比法结合的方式来确定指标权重。具体操作时我们会请该岗位的任职者、上下游同事代表、直属上司、部门负责人、HR和公司绩效委员会成员代表组成专家组，按如下步骤来进行：
第一步，先对指标的重要性进行两两比较，排序，得出票数最高的指标排序组合方式即为指标的重要程度最终次序。重要程度越高，排在越前面，权重相应就越大，反之亦然。
第二步，根据指标权重的设置原则，由专家组成员对各指标所占权重进行设定，然后由HR进行
汇总平均并将该结果反馈给各“专家”，然后，专家根据这一反馈结果，对各自设定的指标权重进行调整，最后由HR负责汇总平均（取整数），即为最终的指标权重。这其中，HR会尽量收集更多的历史数据和组织战略目标要求供“专家”借鉴参考，并在评定前对专家进行“权重设置的普遍规律和原则”的相关培训。
因此，即使是人为凭经验确定指标权重，也要有所根据和规律，由跟被考核岗位密切相关的多人进行综合评议决定，而不是交给一个人随意拍脑袋。