如何应对节后离职与招聘高峰期
每年二、三月份，总是让HR们提心吊胆，惶惶不可终日的日子，这时候，总有一大批优秀的员工弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。然而，更让HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！
招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。 那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？ 一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。 2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。 3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。 二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，笔者经过筛选，重点归纳为以下几条。 1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。 2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。 3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。 4、企业薪酬水平。笔者在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点： a、工作得开心； b、大的发展空间； c、好的薪酬待遇。 可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。 实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决（笔者在此不再赘述），而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。 一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。 一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。 二、给员工一个发展的空间和提升的平台。 较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： 1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。 2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。 3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。 三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。笔者因职业关系，与员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。 2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。 3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。 4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。 5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。 6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。 四、提供有竞争力的薪酬水平。 1、首先，调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平；另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。 2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。 3、奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。 五、强化对离职后的员工管理。 1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。 2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。 3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。
如何应对员工离职，如何应对年后员工跳槽
说起“年底”二字，你会想到什么？
放假？
年会、年终奖？
还是今年的工作总结和来年工作计划？
其实，你选哪一选项都无可厚非，这些的确都是我们年底放假前必须要完结的事儿。
但我想说的是，与“年底”搭配的除了以上这些，还有一个既特殊又常规的工作，那就是与员工的面谈。
说它特殊是因为，年底的面谈肩负着与平时面谈不同的重任，至于重任是什么，Ruby这里先卖个关子，后面再说；而说它常规是因为，与它相得益彰的是年初与员工的面谈。
别小看这两次面谈，它们是校长了解员工的窗口，忽视不得。
但仅仅不忽视这两次面谈还不够，我们还要做好，那么，我们该怎么做呢？
先来说迫在眉睫的年终面谈。
01 年终面谈：业绩考核和留人
还记得文章开头我卖的关子吗？
我说年底面谈很特殊，因为它肩负着与平时面谈不同的责任，这个责任指什么？
我们都知道，年底是总结一年工作，对员工进行考核的时期，它不仅关系到员工年底绩效工资和年终奖的多少，还跟员工来年的工作、岗位变动、薪资调整、职业发展等有着很大的关系，所以，年终面谈的主要内容是年终绩效。
当然，谈年终绩效，并不是要让你指责员工为什么没完成任务，而是总结过去一年的工作，肯定现在取得的成绩，并且发现问题，寻找改善措施。
经历过这一阶段的校长，都知道这是段敏感时期，稍有不慎，很容易引起员工情绪波动，甚至造成人才流失、引发冲突。
那么，我们该怎样将年终面谈顺利进行下去呢？
我总结了9个细节：
1.提前通知
面谈前至少3天，校长要清楚地告知员工面谈时间以及内容，比如：王明，如果你时间方便的话，本周三下午2点，咱俩进行年终绩效面谈。
之所以这么做，一来是让员工通过这一仪式感，感受年终绩效面谈的正式和重要性，二来可以让员工做好心理准备，提前协调时间，避免影响工作，三来也是表达对员工的重视和尊重。
2.深入了解
在与员工回顾这一年的工作时，还得有理有据、实事求是才行，这就需要我们提前整理员工的绩效档案资料，清楚了解他的工作轨迹。
比如，你打算约某位老师面谈，那么，你就需要提前了解他所带的学生数、续班率、满班率、奖罚激励等，只有这样你才能做到实事求是。
3.保证面谈时间
前两天，山西的郭校长跟我说，他用一下午的时间，面谈了20个员工，可把自己累坏了。
我听完很惊讶，但并不是惊讶于他的“高效”，而是他用一下午时间跟20个员工进行了绩效面谈，如果按下午5个小时来算，平均每个员
招聘到岗率低，怎么办
招聘到岗率低，最明显的几个原因是：1.企业名气不大，没有吸引力。2.薪资没有竞争力，对人才没有吸引力。3.招聘流程不完善，渠道选择可能有问题。
做好行业岗位调查，选择合适的招聘流程，做好完善的招聘方案，然后把薪资做到有竞争力和吸引力。
在招聘淡季的时候,如何提高员工入职率
在招聘谈季的时候，如何提高员工入职率？
一、首先要确定提高员工入职率的核心原因是什么，为什么会在所谓的“招聘谈季”要提高员工入职率呢？
说白了，是否可理解，招不到人，即使机缘巧合，招到了员工，也留不住员工，或者员工不愿意到岗上班。
是员工流失率高造成的，还是生产订单突然增多造成的或业务突然增多造成的，还是公司本身管理混乱、薪酬福利没有吸引力造成的等等。
二、如果是员工流失率高造成的，可参考下面方格咨询曾经服务一家企业的一个案例，从减少员工流失率、提高企业的招聘吸引力开始来间接地提高员工入职率。
留住员工具体执行措施
（一） 目的：
1.1员工关怀是公司“以人为本”核心理念的集中体现，是员工健康成长、企业持续发展的基本保障。
1.2培养出更加阳光愉悦的员工心态；
1.3营造出更加和谐融洽的团队氛围；
1.4提升团队的凝聚力、创新力和执行力，推动企业战略目标的实现。
（二） 适用范围：
适用于全体员工。
（三） 留住员工具体执行措施：
示范车间：制二科车间全体员工；首先从制二科车间开始执行，逐步推广到其它车间。
3.1组织员工沟通见面会：
3.1.1最好安排在晚上19:00交接班时进行，具体时间由生产经理确定，最好在2014年7月31日前完成；
3.1.2参加人员：制二科全体作业员（副班长/班长/科长不参加） ；
3.1.3地点:办公楼二楼培训室
3.1.4主持人：人事招聘专员；
3.1.5会务协助（纪律维护/卫生/饮料发放等）：管理科派人协助；
3.1.6准备好饮料：每人一瓶（康师傅等常规品牌），约80瓶。
3.1.7预计打印好《一线员工满意度调查问卷》，参加沟通见面会的人每人发放一份，引导员工填写，并详细说明填写的方法。尽量在见面沟通会时，能及时填写好并收回。
3.1.8请务必于2014年7月31日填写完成后，管理科倪新菊会派工作人员来收取。
3.1.9分成5至8小组，每小组5人至10人，给员工5分钟时间自由组合，并由各小组成员选出员工代表，在会上阐述员工目前需要改善的项目，向公司提出建议，反映车间存在的问题，如何提升制二科产品良品率……
3.1.10由主持人把握谈话节奏和控制会场氛围，营造坦城、关怀、温馨的沟通氛围。
3.1.11由管理科协助人员详细记录员工反映的问题。
3.1.12由总经理确定回复员工谈话的日期，一般不能超出一周（六天），六天内必须予以回复，回复时，只要通知参加见面沟通会时选出的员工代表来开会即可。
3.1.13回复时必须慎重，一旦作出承诺，则必须兑现，如部分员工的要求相对于公司来说，短时间内不能解决，必须给出时间表，如实在做不到，只能直接向员工表示道歉，希望员工理解。当然，对于个别员工无理的诉求，见面沟通会时，由主持人以引导、培训为主说服员工。
3.1.14参加见面沟通会时，一线计件员工每人给予适当补贴。
人事专员另外制作《计件员工沟通见面会补贴申请》，经总经理批准后，单独发放，由员工代表领取。
3.2入司培训--企业要组织专门的新员工培训:
3.2.1《员工守则》（厂规厂纪/打卡/食宿/离职/薪资等)
培训主讲人：管理科负责人
3. 2.2《安全生产管理条例》《机器设备安全操作规程》
培训主讲人：设备科负责人
3. 2.3《作业指导书》
培训主讲人：车间科长或班长
3.2.4《产品检验作业指导书》
培训主讲人：品控科负责人
4、定期与新员工进行面对面的沟通交流
◆新入职员工一星期内：
选派资深员工，给新员工讲述在“公司”的心路程，鼓励新员工长期在“公司”发展，给予资深员工每次30元的讲师补贴。
科长、班长、管理科负责人至少与新员工进行
面对面沟通一次，地点：办公楼会议室或培训室。
◆新入职员工二个星期内：
生产部经理、品控科科长至少与新员工进行
面对面沟通一次，地点：办公楼会议室或培训室。
◆新入职员工一个月内：
总经理或副总至少与新员工进行
面对面沟通一次，地点：办公楼会议室或培训室。
5、独立设立月度工龄奖：
5.1适用于一线计件作业员；
5.2月度工龄奖标准：
5.2.1工作满一个月（28天），第一个月的月度工龄奖为员工当月计件工资的2%，第二个月的月度工龄奖为员工当月计件工资的3%，第三个月的月度工龄奖为员工当月计件工资的4%，
连续三个月以上的每月的的月度工龄奖为员工当月计件工资的4%。
5.2.2老员工与新员工月度工龄奖待遇相同。
5.2.3员工月度工龄奖发放规定：
员工在工作满三个月，发放已满三个月的月度工龄奖的60%，
员工在工作满六个月发放已满六个月的月度工龄奖的70%，
员工在工作满9个月发放已满9个月的月度工龄奖的80%，
员工在工作满12个月发放已满12个月的月度工龄奖的100%，即连同前面剩余的未发放月度工龄奖一次性结清。
5.2.4员工月度工龄奖单独发放：
A、续三个月的员工举行月度工龄奖颁奖会议；
B、由员工上台发表工作感受后，由科长级以上管理干部向他们表示感谢，并颁发月度工龄奖金。
C、由管理科招聘专员进行拍照或摄影，记录员工讲话，做成宣传简报、宣传片，“公司”是我们共同的家园，是“员工”值得留恋的事业舞台。
6、设立员工工休补贴：
6.1工休:因客观原因或不可抗力原因等因素造成不能正常上班，如：锅炉出现故障需要维修，压同出现出现故障需要维修，生产所需物料没有到位，订单减少等。工休判定标准最终决定权依据公司具体规定执行。
6.2享受工休必备条件：
6.2.1连续工作满六个月以上；
6.2.2连续工作满六个月以内，依据现考核管理规定、管理制度等因产品质量问题累计罚款≤100元，可享受工休补贴。
6.3工休补贴标准：
6.3.1从2014年8月1日起开始计算，即从2014年7月31日之前工龄的不纳入工休补贴范围。
6.3.2当出现工休时，员工自己填写《工休补贴申请》经科长审核，生产总监批准生效。
6.3.3由生产部统计员根据有效的《工休补贴申请》制作成《月度工休补贴金额汇总表》，员工签名确认，张贴在宣传栏内。
6.3.4依据该员工从2014年8月1日起，当月工休的工资标准为该员工当月纯计件平均日工资的50%核算，在连续工作满六个月的最后一天单独发放，首次工休补贴发放日期为2015年1月31日，一次性发放（每六个月发放一次）。
7、 天气炎热留住员工临时执行措施：
7.1 适用于每年7月、8月二个月，温度达到32℃以上时；
7.2原两个班，每班12小时，改为每班8小时，
A班：早上5：00～下午14：00
B班：下午14：00～晚上23：00
每天晚上23：00～1：30，设备科组织人员（车间派员工协助）对设备进维护、保养、检修，确保第二天设备正常运作，并给予设备维护人员适当加班补贴和夜宵补贴。
7.3如还是每班12小时，在制二科规划一个区域设立员工休息专区，安装空调，配置饮水机，提供矿泉水，依据一个班的人数配置桌子、凳子，配置报纸、杂志，设置宣传看板，制订《员工休息区管理规定》。
员工连续工作2小时，休息15分钟，一个班休息四次。
7.4 当温度达到35℃时，购买大冰块放置在车间，降低车间温度。
7.5伙食增加油水，做体力活的员工体能消耗大，容易饥饿，一、三、五供应大块红烧肉，二、四、六浇制油汁多的菜肴，每周六加餐，改善伙食。
（四）说明：
4.1以上留住员工的办法、措施，还需根据我们每个公司的具体情况，经相关管理团队成员充分讨论、协商，制定简单、有效、经济、实用的具体执行措施；
4.2要充分评估员工流动率带来的损失，有的公司员工流动率高，经过核算、评估，其实没有带来多少损失，即使有点损失相比留住员工投入的金钱、人力、精力、时间等，还不如让员工自然流动来得划算；
4.3 总之，留住员工是个系统工程，需要全员参与，更需要科学、数据、业务等综合评估，逐步完善。
三、如果是生产订单突然增多造成的或业务突然增多造成的，要从人力资源的系统来解决，比如，是否建立起运作良好的人力资源管控系统，是否制订明确的年度人力资源规划，是否根据公司的发展战略和年度营销目标执行员工增补预算和制订详细的人员招聘规划。
临时应急措施：在所谓的招聘谈季时，提高员工入职率乏力，是否针对所招的岗位进行梳理，是否对现有的人力配置进行优化，是否能现有的工作流程进行优化创新，充分利用现有的人力、物力、财力进行最佳配置后，你会突然发现，其实，招人变得不是那么迫切，面对一张张人员增补单，你忽然发现，不能为招工而招工，而是要认真仔细分析人员增补的真实动机和目标，实行精准招聘，这是就能做到招聘无谈季。
四、如果是公司本身管理混乱、薪酬福利没有吸引力等原因造成的，建议您从方格咨询的原创文章——《企业管理的三重境界》中找到答案：
企业管理的三重境界：
从“无”到“有”，再从“有”到“无”。
第一重境界：“无”
此时的“无”，是真正的“无”，无产阶层，创业者面临的是“一片荒无”的景象，无资金，无订单，无优势，无人气，无管理……就象大多数初涉职场的“草根”，无房，无车，无钱的“三无青年”。
对于大多数创业者来说，创业初期真是太多的辛酸与无奈，“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”的无限惆怅与感慨。
创业初期，企业在创业初期最大的挑战就是“预防企业倒闭的风险”，根不谈不上管理，也请不起专业的管理人才，管理团队的创建更是难上加难。销售、技术、财务、生产、质量、物流、人事等都由创业者（老板）自己担任，甚至集总经理、基层干部、采购员、业务员、杂工等多种职位于一身，真可谓是“能者多劳，劳而无功，事倍功半”，顾此失彼，压力重重，蹒跚学步，负重前行。
对于一个优秀的创业者来说明，在外在物质真“无”的阶段，优秀的创业者的精神世界是最富有的，具备坚忍不拔的意志，远见卓识的战略眼光，勇于创新的技术，废寝忘食的工作，耐得住寂寞与清贫，远离繁华与喧嚣。
第二重境界：“有”
此时的“有”，是真“有”。经过几年甚至更多长时间的打拼，企业开始进入快速发展阶段，事业如日中天，有订单，有资金，有技术，有人气，有管理…..总之,当初期盼已久的梦想基本实现。
企业在第二重境界“有”的核心是企业的规范化管理和标准化管理，才能确保企业基业长青，确保企业持续健康发展。
有些企业表象上看似“有”，实则还是停留在真“无”的第一重境界，主要体现在以下“无”的状态：
1、无明确的工作目标；
2、无严谨的工作计划；
3、无系统的运作流程；
4、无具体的管理标准。
工作目标：财务指标，非财务指标（绩效指标/KPI指标）。
工作计划：年度经营规划，月度工作计划，周工作计划，日计划（日排程）。
运作流程：企业运营的价值连接流程（输入与输出），运营流程，生产运作流程，质量管控流程，物流体系流程，人力资源模块流程，产品开发流程等等。
管理标准：员工手册，管理规定，岗位说明书，作业指导书，工艺卡等等。
有管无理：为管理而管理，企业管理流于形式，企业内部资源（人、财、物等）没有有效利用，企业管理效率低，管理效果差。
关于企业管理的理论真可谓包罗万象，汗牛充栋，智者见智，仁者见人仁。
有些人认为，管理的越规范，企业就死得更快；还有些人认为，管理的最高境界就是“无管理”。
第三重境界：“无”
我个人认为，管理的三种境界，从“无”到“有”，再从“有”到“无”，基中的核心是“有”，最高境界是“有”了之后的“无”，“有”了之后的“无”是看似“无”，实则“有”，是一种企业精神，经过企业长期发展，潜移默化，千锤百炼，千辛万苦形成的企业文化，是“上善若水”胸襟和气度，是“厚德载物”的大度与气魄。
如果不经历“有”的阶段和境界，就是“无”对“无”，就是“空对”“空”，就是空中楼阁，就是画饼充饥，就自欺欺人，就是“零”。
“一流的企业管理靠文化，二流的企业管理靠制度，三流的企业管理靠人”。
“有”了之后的“无”，是企业管理的至高境界，极少数的企业能做到。处在此种状态的企业，企业战略规划到位，企业规范化管理体系已创建完善，人人依据标准做事，在制度面前人人平等，员工职业素养得到全面提升，员工工作习惯已形成职业化，老板已成长为企业家，自觉担负起企业家的责任。
企业管理职能由重“管”转变为重“理”，注重团队的的协作和团队整体的业绩，企业的各种资源得到了最充分的优化与利用，团队成员的潜力发挥到最佳，团队成员的创造力发挥到极致，企业“共创，共享，多赢”的经营理念已成为实现。
企业管理的三种境界，从“无”到“有”，再从“有”到“无”，是企业追求卓越，不断完善自我的过程，是企业管理阶梯式上升的必然规律。